Noel’e giden günlerde, Southwest Airlines’ın genel müdürü Bob Jordan, şirketin ülke çapında binlerce uçuş iptaline neden olan soğuk havadan hızla kurtulacağını düşündü. Ancak 25 Aralık’ta havayolunun sorunlarının kontrolden çıktığı anlaşıldığında bu durum değişti.
Uykusuz bir gecenin ardından, Bay Jordan ve ekibi, havayolunun operasyonlarını uçurumun eşiğinden döndürmenin tek yolunun daha da fazla uçuşu iptal etmek olduğuna karar verdi: Programın yaklaşık üçte ikisi birkaç gün boyunca.
Bu hafta bir röportajda Bay Jordan, Southwest için işlerin nasıl bu kadar ters gittiğini anlattı. Şirketin iflası yaklaşık iki milyon müşterinin hayatını alt üst etti, sayısız tatil gezisini mahvetti ve yolcuları havaalanı terminallerinde uykulu bir halde bıraktı. Düzenleyiciler ve milletvekilleri, şirkete karşı soruşturma ve ağır cezalar talep ediyorlar.
Krizin başlamasından iki haftayı aşkın bir süre sonra, havayolu şirketi, analistler tarafından uzun süredir havayolu endüstrisindeki en verimli operasyonlar arasında sayılan operasyonlarının neden bu kadar olağanüstü başarısız olduğunu hâlâ tam olarak anlamaya çalışıyor. Fiyaskoyu incelemesi için bir danışmanlık firması olan Oliver Wyman’ı tuttu.
Bay Jordan ayrıca Southwest’in, genellikle SkySolver olarak anılan ekip planlama yazılımını güncellemek için General Electric Aviation ile birlikte çalıştığını söyledi. olağan’e geri dön 1988’den beri Southwest’te olan ancak bir yıldan az bir süredir genel müdür olan Bay Jordan için belki de en göz korkutucu görev, çalışanların ve müşterilerin güvenini yeniden kazanmaktır.
Bu telefon görüşmesi, netlik için özetlendi ve düzenlendi.
Zamanın avantajıyla, neyin yanlış gittiğini nasıl tanımlarsınız?
Ortalığı karıştırdık, sorunlara yol açtık ve sorunlarımızı düzeltmemiz gerekiyor ama bu tarihi fırtınayla başladı. Bu, süper soğuk sıcaklıklarla birleştiğinde, hiç görmediğimiz şeylere neden oldu.
Hareket etmeyen jet yollarımız ve donmuş buz çözme sıvımız vardı. Donmuş ya da buzlanmış, çalışan ve çalışan uçak motorlarımız vardı. Aniden Denver’da bir sorun görürdük ve Denver’da bir sürü uçuşu iptal etmek zorunda kalırdık. Chicago’daki sorunlar; Chicago’yu iptal et. Nashville’deki sorunlar. Birkaç gün boyunca bu tarihi düzeyde iptallerle karşılaşırsınız. Bu, tarihi düzeyde bir uçak onarımına sahip olduğunuz anlamına gelir ve bu da tarihi düzeyde bir mürettebatı taşımanız gerektiğine neden olur.
Bu sorunları çözmeye çalışıyorsunuz. Ve onları çözdükçe, daha fazla probleminiz olur. Daha fazla iptal, daha fazla sorun; daha fazla iptal, daha fazla sorun. Daha önce hiç görmediğimiz hacme yetişemedik.
Bir havayolunun çalışma şekli, bir şeyi görmek ve onun önünde kalmak istemenizdir. Hacim arttıkça geride kaldık. Bir saat öncesinden, sonra iki saat öncesinden, sonra dört saat öncesinden problemler çözüyorlar.
Herkes SkySolver’dan bahsediyor – bu arada, aslında artık GE’den Mürettebat Optimizasyonu olarak adlandırılıyor – ve endüstri standardı bir araç. Bu harika bir araç. Geçmişteki sorunları çözmek için tasarlanmamıştır. Gelecekteki bir dizi soruna bakmak ve size ekip için potansiyel çözümler sunmak üzere tasarlanmıştır.
“Teknolojiniz başarısız oldu” konusunda bir kafa karışıklığı var. Teknoloji başarısız olmadı; tasarlandığı gibi çalıştı. Süreçlerimiz tasarlandığı gibi işledi; hepsi ezici bir hacimden etkilendi. Şimdi, bu, o şeylerin daha iyi olması gerekmediği anlamına gelmez. Oliver Wyman’ın çalışmasının bir parçası da bu. Ayrıca, yazılımın geçmişteki sorunları manuel olarak çözülmesine gerek kalmaması için çözmesine izin verecek yeni bir sürümü hızla geliştirmek için GE ile birlikte çalışıyoruz.
Kötü hava ve havayolunun kendi hataları, Southwest’in Noel erimesini hızlandırdı. Kredi… The New York Times için Daniel Brenner
Bu sistemlerin ya da sadece tüm işleyişin eskisi gibi bunalmamasını nasıl sağlarsınız?
Bunun tekrar olmasına izin veremeyiz.
Ağ operasyon merkezimizde her zaman operasyonu izleyen müthiş liderlerimiz ve harika insanlarımız var. Ancak, tamamen başka bir düzeyde gösterge koyduk, temel olarak, operasyonun olağanın ötesine geçtiğine dair kanıt arayan bir operasyonel gösterge panosu. Ben buna hiper bakım diyorum.
İhtiyacımız olursa diye, 100’ün üzerinde aşırı gerilim ekibi planlayıcımız var. Onların olağan işi, örneğin finans alanında bir analisttir. Ve yardıma gelebilirler.
Motorlardaki buzlanma nedeniyle belirli yerlerde yeterli motor kapağımız yoktu. Ve bu, şu anda düzeltebileceğimiz bir şey. Buz çözme ile ilgili sorunlar yaşadık. Yani şu anda buz çözme ekipmanımıza, süreçlerimize ve prosedürlerimize bakabiliriz.
Bana Oliver Wyman’ın nasıl yardımcı olacağı hakkında daha fazla bilgi verin. Ve şirketin yönetim kurulu ne yapıyor?
Olayı gözden geçirmek için bağımsız bir gözlemci olarak Oliver Wyman’ı görevlendirdik. Burada insanlarla konuşuyorlar; Denver ve Chicago gibi yerlerde ön cephedeki insanlarla konuşuyorlar; sendika ortaklarımızla konuşuyorlar.
Tüm amaç, ne ve neden olduğuna dair bir anlayış üretmek, bunun olmasını önlemek ve ardından nerede öncelikleri artırmamız gerektiğini anlamak: belki daha hızlı hareket etmek, belki teknoloji harcamalarını artırmak, kaynak eklemek.
Kurul bir operasyon inceleme komitesi kurmuştur. Kurulumuz adına konuşmak istemiyorum ama o komitenin amacı ne olduğunu anlamak; şirketin ve yönetimin olaya yanıt vererek nasıl ilerlediğini anlamak; Gerektiğinde yönetime yardım ve yardım sağlamak.
Birçok çalışan hayal kırıklığına uğradı. Birçok müşteri hayal kırıklığına uğradı. Bence birçok insan kimi suçlayacağını bilmek istiyor. Onlara ne diyorsun?
Günün sonunda, buraya nasıl geldiğimizin bir önemi yok, ben sorumluyum. Bununla başa çıkmak ve müşterilerimizin devasını almak ve çalışanlarımızın devasını almak ve bunun bir daha olmamasını sağlamak bana düşüyor. Odağımın yüzde 100’ü bu.
Sendikalarınız, Southwest’in yıllardır yatırımcılara fazla odaklandığını ve operasyona yeterince yatırım yapmadığını söylüyor. Bu eleştiriye cevabınız nedir?
Eski teknolojiye sahip olup olmadığımız hakkında bana çok şey soruldu. Burada, Southwest’te teknolojiye yılda bir milyar dolar harcıyoruz. Ve her şirkette olduğu gibi, bakım sistemimiz gibi her zaman yepyeni olan şeyler vardır ve her zaman üzerinde çalıştığınız şeyler vardır.
Gerçekten iyi bir operasyon iyileştirme planımız var. Ekip planlaması bunun büyük bir parçası. Geçen yıla dönüp bakarsanız, sanırım, SkySolver’ın sekiz yeni sürümünü koyduk. 120 mürettebat planlayıcı tuttuk. Mürettebat planlamasının yerine liderliği koyduk ve kendimizi yeniden düzenledik. Bir dakikalığına işimizin bittiğini ya da artık yeterli olduğunu söylemiyorum.
Hissedarlar sorusuna gelince, bu tekil bir karar değil. Maddi olarak çok sağlıklıyız. Ve bu nedenle, teknolojiye yatırım yapmakla hissedarlarımıza yatırım yapmak arasında seçim yapmak zorunda değiliz. Bayramlarda premium hisseye gittik, teşekkürlerimizi sunduk, müşterilerimiz için olduğu gibi çalışanlarımız için de iyi niyet jestleri yaptık.
Müşterilerinizin güvenini nasıl yeniden kazanırsınız?
51 yıllık gerçekten iyi bir havayolu şirketi işletme ve müthiş hizmet verme geçmişimiz var. Sırf bu etkinliği yaptık diye bu değişmedi.
Bu, çuvalladığımız gerçeğini ortadan kaldırmaz. Bence yapabileceğimiz en iyi şey, bu olayı daha da iyi olmak için bir katalizör olarak kullanmak. Bu harika bir şirket, ancak müşterilerimiz için yapabileceğimiz en iyi şey harika bir ürün sunmaya devam etmek, ürünümüze yatırım yapmak. Tüm bunları yaptığımızı gördünüz — güç bağlantı noktaları ve daha büyük bölmeler ekliyoruz. Onlara yatırım yapmaya devam edin, harika bir operasyon yürütmeye devam edin, müthiş konukseverlik sağlamaya devam edin ve daha da iyi olun.
Noel’de işlerin gerçekten ters gittiğini bildiğin zamanı anlamamıza yardım edebilir misin?
Fırtınalar, kasırgalar – tüm bu şeyler için günler ve günler önceden planlıyoruz. Her gün operasyonu izliyoruz; liderlerimiz sırf nasıl olduğumuzu anlamak için günde birçok telefon görüşmesi yapıyor. Her gün birden fazla arama yapıyorum, olağan bir günde. Bütün bunlar oluyordu.
Büyük bir etkinliğiniz olduğunda, bir havayolunun toparlanması genellikle üç ila dört gün sürer çünkü ağa yeni ekiplerin katılması bu kadar uzun sürer – bu tür şeyler. Ve ayın 22’sine veya 23’üne kadar oldukça normal bir şekilde iyileşiyor gibiydik.
24’üne giriyorsun ve görünüşe göre daha zor zamanlar geçirmeye başlıyoruz. Sanırım aksama düzeyi açısından burada farklı bir yerde olduğumuza karar verdiğimiz Noel günüydü. Ayın 25’inde, sitedeki herkesi etkinleştirdik. O gece iptal etmek ve 26’sına hazırlanmak için daha radikal bir yaklaşım sergiledik.
Ayın 26’sında uyandığımızda – aslında, kimsenin uyuduğunu sanmıyorum – “Kendimizi olağan haline geri döndürmek için daha geniş bir dizi eylem gerekecek” dediğimiz nokta buydu. Pek çok şey düşünüyorsun ama her zaman 1 numara güvende olmak. Havayolunu durdurmamız gerekiyorsa, havayolunu durdurun, çünkü güvende olmalıyız.
26’sında, daha fazla harekete geçmemiz gerektiği aşikardı; bundan kurtulmanın yolunu ameliyat edemeyecektik. Programı üç gün boyunca yüzde 60 aşağı indirmeye karar vermek gerçekten zor çünkü kaç kişiyi rahatsız edeceğinizi ve bunun ne kadar zor olacağını biliyorsunuz. Ama normal haline dönene kadar insanları rahatsız etmeye devam edeceksin.
Bu yüzden müthiş operatörlerimize daha sert adımlar atma izni vermek zorunda kaldım. Ve giden arkadaşlarımız oldu ve saatler içinde ağı yeniden tasarlayarak 27., 28. ve 29. günlerde devreye aldılar. Ve çok güzel çalıştı. 29’unda zamanında yüzde 95 oranındaydık. 30’uncuyu tam gaz başlatmak için mürettebatı ve uçağı yerleştirmek için her türlü hareket var. Bizimkilerle gerçekten gurur duyuyorum. Pek çok müşteriyi gerçekten mahvettiğimiz gerçeğini göz ardı etmemek.
Uykusuz bir gecenin ardından, Bay Jordan ve ekibi, havayolunun operasyonlarını uçurumun eşiğinden döndürmenin tek yolunun daha da fazla uçuşu iptal etmek olduğuna karar verdi: Programın yaklaşık üçte ikisi birkaç gün boyunca.
Bu hafta bir röportajda Bay Jordan, Southwest için işlerin nasıl bu kadar ters gittiğini anlattı. Şirketin iflası yaklaşık iki milyon müşterinin hayatını alt üst etti, sayısız tatil gezisini mahvetti ve yolcuları havaalanı terminallerinde uykulu bir halde bıraktı. Düzenleyiciler ve milletvekilleri, şirkete karşı soruşturma ve ağır cezalar talep ediyorlar.
Krizin başlamasından iki haftayı aşkın bir süre sonra, havayolu şirketi, analistler tarafından uzun süredir havayolu endüstrisindeki en verimli operasyonlar arasında sayılan operasyonlarının neden bu kadar olağanüstü başarısız olduğunu hâlâ tam olarak anlamaya çalışıyor. Fiyaskoyu incelemesi için bir danışmanlık firması olan Oliver Wyman’ı tuttu.
Bay Jordan ayrıca Southwest’in, genellikle SkySolver olarak anılan ekip planlama yazılımını güncellemek için General Electric Aviation ile birlikte çalıştığını söyledi. olağan’e geri dön 1988’den beri Southwest’te olan ancak bir yıldan az bir süredir genel müdür olan Bay Jordan için belki de en göz korkutucu görev, çalışanların ve müşterilerin güvenini yeniden kazanmaktır.
Bu telefon görüşmesi, netlik için özetlendi ve düzenlendi.
Zamanın avantajıyla, neyin yanlış gittiğini nasıl tanımlarsınız?
Ortalığı karıştırdık, sorunlara yol açtık ve sorunlarımızı düzeltmemiz gerekiyor ama bu tarihi fırtınayla başladı. Bu, süper soğuk sıcaklıklarla birleştiğinde, hiç görmediğimiz şeylere neden oldu.
Hareket etmeyen jet yollarımız ve donmuş buz çözme sıvımız vardı. Donmuş ya da buzlanmış, çalışan ve çalışan uçak motorlarımız vardı. Aniden Denver’da bir sorun görürdük ve Denver’da bir sürü uçuşu iptal etmek zorunda kalırdık. Chicago’daki sorunlar; Chicago’yu iptal et. Nashville’deki sorunlar. Birkaç gün boyunca bu tarihi düzeyde iptallerle karşılaşırsınız. Bu, tarihi düzeyde bir uçak onarımına sahip olduğunuz anlamına gelir ve bu da tarihi düzeyde bir mürettebatı taşımanız gerektiğine neden olur.
Bu sorunları çözmeye çalışıyorsunuz. Ve onları çözdükçe, daha fazla probleminiz olur. Daha fazla iptal, daha fazla sorun; daha fazla iptal, daha fazla sorun. Daha önce hiç görmediğimiz hacme yetişemedik.
Bir havayolunun çalışma şekli, bir şeyi görmek ve onun önünde kalmak istemenizdir. Hacim arttıkça geride kaldık. Bir saat öncesinden, sonra iki saat öncesinden, sonra dört saat öncesinden problemler çözüyorlar.
Herkes SkySolver’dan bahsediyor – bu arada, aslında artık GE’den Mürettebat Optimizasyonu olarak adlandırılıyor – ve endüstri standardı bir araç. Bu harika bir araç. Geçmişteki sorunları çözmek için tasarlanmamıştır. Gelecekteki bir dizi soruna bakmak ve size ekip için potansiyel çözümler sunmak üzere tasarlanmıştır.
“Teknolojiniz başarısız oldu” konusunda bir kafa karışıklığı var. Teknoloji başarısız olmadı; tasarlandığı gibi çalıştı. Süreçlerimiz tasarlandığı gibi işledi; hepsi ezici bir hacimden etkilendi. Şimdi, bu, o şeylerin daha iyi olması gerekmediği anlamına gelmez. Oliver Wyman’ın çalışmasının bir parçası da bu. Ayrıca, yazılımın geçmişteki sorunları manuel olarak çözülmesine gerek kalmaması için çözmesine izin verecek yeni bir sürümü hızla geliştirmek için GE ile birlikte çalışıyoruz.
Kötü hava ve havayolunun kendi hataları, Southwest’in Noel erimesini hızlandırdı. Kredi… The New York Times için Daniel Brenner
Bu sistemlerin ya da sadece tüm işleyişin eskisi gibi bunalmamasını nasıl sağlarsınız?
Bunun tekrar olmasına izin veremeyiz.
Ağ operasyon merkezimizde her zaman operasyonu izleyen müthiş liderlerimiz ve harika insanlarımız var. Ancak, tamamen başka bir düzeyde gösterge koyduk, temel olarak, operasyonun olağanın ötesine geçtiğine dair kanıt arayan bir operasyonel gösterge panosu. Ben buna hiper bakım diyorum.
İhtiyacımız olursa diye, 100’ün üzerinde aşırı gerilim ekibi planlayıcımız var. Onların olağan işi, örneğin finans alanında bir analisttir. Ve yardıma gelebilirler.
Motorlardaki buzlanma nedeniyle belirli yerlerde yeterli motor kapağımız yoktu. Ve bu, şu anda düzeltebileceğimiz bir şey. Buz çözme ile ilgili sorunlar yaşadık. Yani şu anda buz çözme ekipmanımıza, süreçlerimize ve prosedürlerimize bakabiliriz.
Bana Oliver Wyman’ın nasıl yardımcı olacağı hakkında daha fazla bilgi verin. Ve şirketin yönetim kurulu ne yapıyor?
Olayı gözden geçirmek için bağımsız bir gözlemci olarak Oliver Wyman’ı görevlendirdik. Burada insanlarla konuşuyorlar; Denver ve Chicago gibi yerlerde ön cephedeki insanlarla konuşuyorlar; sendika ortaklarımızla konuşuyorlar.
Tüm amaç, ne ve neden olduğuna dair bir anlayış üretmek, bunun olmasını önlemek ve ardından nerede öncelikleri artırmamız gerektiğini anlamak: belki daha hızlı hareket etmek, belki teknoloji harcamalarını artırmak, kaynak eklemek.
Kurul bir operasyon inceleme komitesi kurmuştur. Kurulumuz adına konuşmak istemiyorum ama o komitenin amacı ne olduğunu anlamak; şirketin ve yönetimin olaya yanıt vererek nasıl ilerlediğini anlamak; Gerektiğinde yönetime yardım ve yardım sağlamak.
Birçok çalışan hayal kırıklığına uğradı. Birçok müşteri hayal kırıklığına uğradı. Bence birçok insan kimi suçlayacağını bilmek istiyor. Onlara ne diyorsun?
Günün sonunda, buraya nasıl geldiğimizin bir önemi yok, ben sorumluyum. Bununla başa çıkmak ve müşterilerimizin devasını almak ve çalışanlarımızın devasını almak ve bunun bir daha olmamasını sağlamak bana düşüyor. Odağımın yüzde 100’ü bu.
Sendikalarınız, Southwest’in yıllardır yatırımcılara fazla odaklandığını ve operasyona yeterince yatırım yapmadığını söylüyor. Bu eleştiriye cevabınız nedir?
Eski teknolojiye sahip olup olmadığımız hakkında bana çok şey soruldu. Burada, Southwest’te teknolojiye yılda bir milyar dolar harcıyoruz. Ve her şirkette olduğu gibi, bakım sistemimiz gibi her zaman yepyeni olan şeyler vardır ve her zaman üzerinde çalıştığınız şeyler vardır.
Gerçekten iyi bir operasyon iyileştirme planımız var. Ekip planlaması bunun büyük bir parçası. Geçen yıla dönüp bakarsanız, sanırım, SkySolver’ın sekiz yeni sürümünü koyduk. 120 mürettebat planlayıcı tuttuk. Mürettebat planlamasının yerine liderliği koyduk ve kendimizi yeniden düzenledik. Bir dakikalığına işimizin bittiğini ya da artık yeterli olduğunu söylemiyorum.
Hissedarlar sorusuna gelince, bu tekil bir karar değil. Maddi olarak çok sağlıklıyız. Ve bu nedenle, teknolojiye yatırım yapmakla hissedarlarımıza yatırım yapmak arasında seçim yapmak zorunda değiliz. Bayramlarda premium hisseye gittik, teşekkürlerimizi sunduk, müşterilerimiz için olduğu gibi çalışanlarımız için de iyi niyet jestleri yaptık.
Müşterilerinizin güvenini nasıl yeniden kazanırsınız?
51 yıllık gerçekten iyi bir havayolu şirketi işletme ve müthiş hizmet verme geçmişimiz var. Sırf bu etkinliği yaptık diye bu değişmedi.
Bu, çuvalladığımız gerçeğini ortadan kaldırmaz. Bence yapabileceğimiz en iyi şey, bu olayı daha da iyi olmak için bir katalizör olarak kullanmak. Bu harika bir şirket, ancak müşterilerimiz için yapabileceğimiz en iyi şey harika bir ürün sunmaya devam etmek, ürünümüze yatırım yapmak. Tüm bunları yaptığımızı gördünüz — güç bağlantı noktaları ve daha büyük bölmeler ekliyoruz. Onlara yatırım yapmaya devam edin, harika bir operasyon yürütmeye devam edin, müthiş konukseverlik sağlamaya devam edin ve daha da iyi olun.
Noel’de işlerin gerçekten ters gittiğini bildiğin zamanı anlamamıza yardım edebilir misin?
Fırtınalar, kasırgalar – tüm bu şeyler için günler ve günler önceden planlıyoruz. Her gün operasyonu izliyoruz; liderlerimiz sırf nasıl olduğumuzu anlamak için günde birçok telefon görüşmesi yapıyor. Her gün birden fazla arama yapıyorum, olağan bir günde. Bütün bunlar oluyordu.
Büyük bir etkinliğiniz olduğunda, bir havayolunun toparlanması genellikle üç ila dört gün sürer çünkü ağa yeni ekiplerin katılması bu kadar uzun sürer – bu tür şeyler. Ve ayın 22’sine veya 23’üne kadar oldukça normal bir şekilde iyileşiyor gibiydik.
24’üne giriyorsun ve görünüşe göre daha zor zamanlar geçirmeye başlıyoruz. Sanırım aksama düzeyi açısından burada farklı bir yerde olduğumuza karar verdiğimiz Noel günüydü. Ayın 25’inde, sitedeki herkesi etkinleştirdik. O gece iptal etmek ve 26’sına hazırlanmak için daha radikal bir yaklaşım sergiledik.
Ayın 26’sında uyandığımızda – aslında, kimsenin uyuduğunu sanmıyorum – “Kendimizi olağan haline geri döndürmek için daha geniş bir dizi eylem gerekecek” dediğimiz nokta buydu. Pek çok şey düşünüyorsun ama her zaman 1 numara güvende olmak. Havayolunu durdurmamız gerekiyorsa, havayolunu durdurun, çünkü güvende olmalıyız.
26’sında, daha fazla harekete geçmemiz gerektiği aşikardı; bundan kurtulmanın yolunu ameliyat edemeyecektik. Programı üç gün boyunca yüzde 60 aşağı indirmeye karar vermek gerçekten zor çünkü kaç kişiyi rahatsız edeceğinizi ve bunun ne kadar zor olacağını biliyorsunuz. Ama normal haline dönene kadar insanları rahatsız etmeye devam edeceksin.
Bu yüzden müthiş operatörlerimize daha sert adımlar atma izni vermek zorunda kaldım. Ve giden arkadaşlarımız oldu ve saatler içinde ağı yeniden tasarlayarak 27., 28. ve 29. günlerde devreye aldılar. Ve çok güzel çalıştı. 29’unda zamanında yüzde 95 oranındaydık. 30’uncuyu tam gaz başlatmak için mürettebatı ve uçağı yerleştirmek için her türlü hareket var. Bizimkilerle gerçekten gurur duyuyorum. Pek çok müşteriyi gerçekten mahvettiğimiz gerçeğini göz ardı etmemek.